Buscar

Blog de Alfonso Tienda

Marketing, Startups, Proyectos y Tecnología.

Categoría

Project Management

Ingeniería de requerimientos: La priorización MoSCoW

Cuando se trabaja con requerimientos en gestión de proyectos software hay que tener muy en

Moscú - Krásnaya plóshchad’ (Plaza bonita, aunque se suele traducir como roja)  CC-A por Guyal
Moscú – Krásnaya plóshchad (Plaza bonita, aunque se suele traducir como roja) CC-A por Guyal

cuenta con quién hablamos: con el usuario. El usuario raramente pondrá requerimientos del 1 al 10, jugará a las cartas de estimación Scrum o usará complicadas Excel. Sin embargo, hay que enseñar al usuario a Priorizar.

La técnica que más me gusta para priorizar requerimientos (o requisitos… ya veremos si algún día hay acuerdo sobre la palabra a usar) es una técnica llamada MoSCoW.

En realidad, MoSCoW no hace referencia a la capital Rusa, ni es una técnica fundada en Moscú ni nada parecido. Realmente, la técnica fué creada por Dai Clegg mientras trabajaba en Oracle, en el Reino Unido. Es un acrónimo que hace referencia a:

  • Must haves (Debe tener…)– Requisitos fundamentales para el éxito del proyecto
  • Should haves (Debería tener…)– Importantes pero puede que no críticos para el éxito del proyecto
  • Could have (Pueden tener…)– Pueden ser eliminiados fácilmente sin dañar al proyecto
  • Won’t have (No tendrá… por el momento)– Pueden ser pospuestos. Son los requisitos que serían buenos, pero los dejamos para más tarde.

¿Qué significa cada prioridad de MoSCoW?

Los Must Have se pueden considerar aquellos sin los cuales no existe la funcionalidad. Una especie de MVP en Lean Startup. Si quitas alguno de ellos, el sistema carece de sentido. Por otra parte, los Should Have son muy importantes, pero el sistema funciona sin ellos. De hecho, se puede probar el software y el resto de las funcionalidades sin estos requerimientos. La funcionalidad básica está definida por los Must y los Should, pero se podría probar una primera versión sin los Should.

La anterior es la frontera más compleja, el resto de requerimientos los podemos entender. Son todos aquellos requerimientos que aportan valor a la solución pero no forman parte de la funcionalidad básica y del sentido de la aplicación. Estos requerimientos los dividiremos en dos grupos: los Could, que vendrían a ser los requerimientos que el director de proyecto podría sacrificar en el supuesto caso de que tuviese que hacerlo por limitaciones en tiempo o coste, y los Won’t, que son las grandes ideas que no entrarán en esta fase de proyecto y se dejarán en lo que en Scrum sería el backlog.

Trucos para aplicar MoSCoW

MoSCoW es una técnica diferente y tiene sus ventajas e inconvenientes. Por una parte, es fácil de entender para un usuario. Qué es lo básico y que no. Y dentro de cada grupo, por una parte, que es lo que da sentido al sistema y qué es básico y, por otra parte, cuales descartamos ya y qué requerimientos podrán ser descartados por razones de tiempo y coste. Hay que intentar nivelar muy bien cada parte, que no se vaya todo al Must. Con paciencia y bien explicado, seguro que el usuario puede pasar requerimientos a otra parte.

Pero es una técnica en la que el usuario, ante la toma de requerimientos, se encuentra que, de partida, ya va a descartar requerimientos. ¿Es eso un inconveniente? No del todo. Se descartan requerimientos contínuamente. En todas las sesiones de brainstorming en una toma de requerimientos aparecen buenas ideas que se descartan inmediatamente porque hay otros desarrollos más importantes. Es mucho más agradable ver que tu idea pasa al Won’t que cuando sencillamente no se escribe en ningún sitio. Tomando el Won’t como eso, buenas ideas que no estarán por el momento pero que ‘tomamos nota’, el usuario quedará más satisfecho y se acostumbrará a pasar requerimientos a esta última clasificación.

Otro truco es combinar este método con cualquier otro, lo que nos puede dar una priorización completa. Se ve a menudo combinarlo con elementos de riesgos técnicos y de negocio (el riesgo de la no incorporación del requerimiento a tiempo). Esto daría una priorización ‘completa’, una lista ordenada, pero en la mayoría de los casos no lo considero necesario.

Conclusión

A modo de conclusión, tan sólo comentar que, bien utilizada y en un entorno en que los usuarios sean capaces de ‘sacrificar‘ alguno de sus requerimientos, es una técnica rápida y suele dar buenos resultados. Además, el Won’t provee a las nuevas versiones de información poderosa.

Anuncios

PRINCE2 vs PMBOK ¿Iguales, diferentes o complementarios?

¿Qué diferencias hay entre PRINCE2 y PMBoK? ¿Son iguales? ¿Son complementarios?
Alfonso Tienda (@afoone) nos intenta contestar a esta pregunta en la charla que presentamos en video. Que lo disfrutéis.

 

Presentación de Alfonso Tienda en @pmi_valencia

 

El ciclo de vida de un sector tecnológico

El estado de ciclo de vida de un sector es un elemento fundamental para encontrar las oportunidades. Hemos hablado un poco en otro post de los principios en la selección de un sector para nuestra startup, de cómo funciona la mente del emprendedor y de el proceso de toma de decisiones en las startups. Aquí me extenderé en el ciclo de vida de los sectores tecnológicos.

Los sectores económicos, vistos desde una perspectiva concreta (no hablando de los grandes sectores como ‘servicios’, sino más bien sectores como ‘Impresión 3D’ o ‘Carretes fotográficos’) están vivos. Tienen su momento de concepción, crecen, se reproducen (o mutan) y mueren. Algunos parecen eternos, pero algún día morirán. Sus mercados se desaceleran.

¿Donde entramos? La ventaja de los sectores jóvenes es que no hay todavía líderes de mercado a los que desplazar. Ries y Trout comentaban que un sector determinado termina, con el tiempo, siendo una carrera entre dos (Las 22 leyes inmutables del marketing): Microsoft y Apple, Coca Cola y Pepsi, Energizer y Duracell, McDonalds y Burger King… Estos dominadores del mercado son pocos y lo suelen hacer bien (si no es el caso, hay que planteárselo), tienen la marca, las relaciones fuertes con consumidores, etc…

Centrándonos entonces en las fases en las que comienza un sector, Gartner lleva usando desde 1995 un ‘Ciclo de Sobreexpectación’ que contiene las siguientes fases

  1. Lanzamiento.
  2. Pico de expectativas sobredimensionadas
  3. Abismo de desilusión
  4. Rampa de consolidación
  5. Meseta de Productividad

Un poco de explicación de cada una:

  1. Lanzamiento. Cuando una tecnología empieza a aparecer como una posibilidad.
  2. Pico de expectativas sobredimensionadas: Entusiasmo, normalmente con expectativas poco realistas. Muchos fracasos en esta etapa
  3. Abismo de desilusión: No se cumplen las expectativas y Las tecnologías entran en el abismo de desilusión porque no se cumplen las expectativas. La tecnología ya no está de moda.
  4. Rampa de consolidación. Es cuando las empresas luchan contra viento y marea en la llamada pendiente de la iluminación, para dar la oportunidad práctica a la tecnología.
  5. Meseta de Productividad, que es cuando la tecnología empieza a producir los beneficios esperados y el consumidor ha aceptado su valor. ¿Hasta donde puede llegar la altura de la meseta? Dependerá del producto y de su mercado. Algunos producirán unos beneficios moderados y otros cambiarán el mundo.

Gartner publica anualmente varios informes sobre el ciclo de vida de varios sectores. Este, por ejemplo, es el ciclo de vida de los sectores relacionados con la interacción hombre-máquina.

Imagen
Fuente: Gartner Agosto 2013

Al final, como hemos comentado, cualquier startup tendrá más sitio en un mercado nuevo. Pero, entonces ¿debemos esperar a que se hagan mercados nuevos? Bueno, en principio sí, pero vamos a recordar otra ley inmutable del marketing de Ries y Trout:

Ley de la división: “Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías”

Esto viene a ser que una categoría o sector, pongamos por caso el yogur, acaba dividiéndose en más categorías como pueden ser yogures Bio, con cereales, líquidos… Esta creación contínua de mercados nos va a proporcionar nuevas oportunidades.

Cinco tendencias en Project Management

El vídeo resume las 5 tendencias en project management que vamos a encontrar en los próximos años. Según la presentadora, las cinco tendencias son las siguientes:

  • Incorporar lo social
  • Aprovechamiento de las tecnologías móviles
  • Colaborar globalmente
  • Priorizar las relaciones
  • Mejorar la tecnología

Vamos a describirlas un poco:

Incorporar lo social: Las compañías están incorporando cada vez más tecnologías Social Media. Esto nos permite colaborar mejor entre equipos, no solo localmente sino globalemente. Twitter, Facebook, linkedIn y Pinterest son buenos ejemplos de como podemos incorporar el #socialmedia a nuestra estrategia de dirección de proyectos.

Aprovechamiento de las tecnologías móviles: entendida como el aprovechamiento de las tecnologías en la movilidad de los equipos y especialmente del Project Manager. Ser eficientes cuando no estamos en nuestro escritorio.

Colaborar globalmente: No es un concepto nuevo, pero sí en que la colaboración a nivel global sea más efectiva. Y lo está siendo. Cada vez más, los equipos sitos en diferentes áreas, países y continentes tienden a mejorar su productividad actuando como si se encontrasen en la misma oficina.

Priorizar las relaciones: Se detecta la tendencia de dar cada vez más importancia a las relaciones interpersonales.

Mejorar la tecnología: Es tendencia el uso de usar cada vez más y mas novedosa tecnología en el Project Management. Herramientas de Project Management, de comunicación y de colaboración.

La administración pública y el coste empresarial

Escuchaba una hora antes de comenzar esta entrada una conversación entre un empresario y un (asumo) amigo suyo o compañero del gremio. Estaba indignado. Al parecer había ido con un presupuesto de una obra a una administración pública, un presupuesto que contemplaba una bajada de la tasación del colegio de arquitectos de 90.000€. El otro ha dicho que no, que menos de 30.000€, que con la que está cayendo debería estar agradecido.

Tras esto, se ha puesto a comentar que los funcionarios públicos no tienen, literalmente, ni puta idea de lo que es el coste empresarial.

Lamentablemente, si bien me parece que la mayoría de los funcionarios con responsabilidad de compras están sobradamente preparados, les falta la visión de la problemática económica de una empresa. Especialmente cuando se contrata un servicio profesional. He vivido esta situación desde fuera y desde dentro. Cuando por alguien se paga 100, mucho empleado de la administración que no se dedica profesionalmente a la contratación de servicios, piensa que el empleado cobra 50 y la empresa se lleva 50. (La maldita empresa)

Como sufrido empresario, me gustaría dar una pista: Si pagas 100 por una persona, contando con el Sueldo, impuestos, SS, gastos generales, seguros, provisiones, y un pequeño (pequeño, pequeño) porcentaje lícito (el riesgo del capital, recurran a Adam Smith) de beneficios, esta persona no puede cobrar más de 50 para no perder dinero. Y eso sin contar con los retrasos de un año en el pago y que, ya no es como antes, la posibilidad de IMPAGO existe.

He visto tarifas de cálculo de licitación de profesionales con carreras superiores a 20.000€ anuales. Calculen, por favor. La administración es la primera que debería tener responsabilidad social en sus compras.

Ethics and the Project Management in the new PMP Test. Ética y Gestión de Proyectos en el nuevo examen PMP.

Ethics and the Project Management in the new PMP Test

Yes! I’m already PMP® (Project Manager Professional). On September 30th I’ve passed the exam. I’m one of the first PMP in the world which have passed with the ‘brand new’ ethics-mixed exam (the new test came into effect on September 1st). So, what’s the difference between the old and the new test?

First of all, I must say I’m an experienced project manager for more than 6 years. I think this is important because I felt like the ethics questions just disappeared! I remember the old ethics questions which were very different to the rest of the test. Questions like “You’re working in project (oil rig or similar) in a country where the women cannot conduct a meeting” or “You’ve received a present from one of the suppliers”. In the new test, supposedly, the ethics are mixed in the questions, giving a little bit of evil to the question. The fact is I didn’t see a track of this ethic.

The ethic is in the exam. I’m sure of it because the PMI is proud of its code of ethics (can be found here) and you can be fired of the PMI because of it. So my explanation is that the project managers have so internalized the ethic that is implicit in our decisions. Are they really as ethical as I think? Really? Or I’m the exception?

Well, although I am tempted to say I’m the best project manager in the world and the most ethical, fact that any Fortune 500 Chief Executive Officer can use to offer me a job extremely well paid, I think not. I really think that the project management is a job that develops our ethics skills. That’s because you are working with people. An extremely heterogeneous bunch of people. You are working with very different points of views day by day. That’s very important. And the ethics are implicit in each step you take and every word you say.

My congratulations to the PMI for the change in the test, testing the real world ethic, avoiding the old forced scenarios.

La ética y la gestión de proyectos en el nuevo examen PMP

¡Sí! Ya soy PMP® (Project Manager Professional). Aprobé el examen el pasado 30 de septiembre. Soy uno de los primeros PMP del mundo en aprobar con el nuevo modelo de examen con la ética insertada en las preguntas (el nuevo modelo de examen entró en vigor el pasado 1 de septiembre). Entonces, ¿Cuál es la diferencia entre el antiguo modelo de examen y este?

Primero de todo, comentar que soy un director de proyecto experimentado con más de 6 años de experiencia en la dirección de grandes proyectos. Creo que esto es importante porque me pareció ¡Que las preguntas de ética habían desaparecido! Recuerdo las antiguas preguntas de ética que eran muy diferentes del resto del test. Eran del estilo: “Estás trabajando en un proyecto (un oleoducto, por ejemplo) en un país donde las mujeres no pueden dirigir una reunión” o “Has recibido un regalo de uno de los proveedores”. En el nuevo modelo de examen, supuestamente, la ética está mezclada con el resto de las preguntas, otorgándoles un poco de maldad. El hecho es que no encontré ni rastro de la ética.

La ética estaba en el examen. Estoy seguro de ello porque el PMI se vanagloria de su código ético (puedes descargarlo aquí) y puedes ser expulsado del PMI por incumplirla. De esta manera, mi explicación no puede ser otra mas que los directores de proyecto tenemos la ética tan asumida que está implícita en nuestras decisiones. ¿Son los directores de proyecto tan éticos como pienso? ¿De verdad? ¿O soy la excepción? Bien, aunque esté tentado de decir que soy el mejor director de proyecto del planeta, hecho que podría proporcionarme que un gerente de una multinacional me ofreciera un puesto con unos considerables emolumentos, creo que no. Creo realmente que el trabajo en la gestión de proyectos desarrolla tu ética. Y eso es porque trabajamos con gente. Un grupo de gente por lo general muy heterogéneo. Trabajamos con diferentes puntos de vista día tras día. Esto es muy importante. Y la ética está implícita en cada paso que das y cada palabra que pronuncias.

Mi enhorabuena al PMI por el cambio en el examen, probando la ética del mundo real y evitando los anteriores situaciones forzadas.

Crea un blog o un sitio web gratuitos con WordPress.com.

Subir ↑