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Blog de Alfonso Tienda

Marketing, Startups, Proyectos y Tecnología.

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Innovación

VOTA por DENDRITA, el proyecto solidario para cuidados de niños con patologías complejas

Desde hace unos meses un equipo de especialistas y enfermeras del Hospital Universitario La Paz de Madrid viene liderando el desarrollo del proyecto DENDRITA, iniciativa en la que colaboro.
DENDRITA es un proyecto solidario, en el que participan los propios familiares de los niños afectados por patologías complejas atendidos en el Servicio de Pediatría Hospitalaria, Enfermedades Infecciosas y Tropicales del Hospital Universitario La Paz de Madrid. Pero no queremos que se quede allí, queremos que se difunda y que este proyecto pueda llegar a toda España.
Dendrita: plataforma de formación para familiares de niños con patologías complejas
Dendrita: plataforma de formación para familiares de niños con patologías complejas

El objetivo principal del proyecto es facilitar los procesos de atención y formación integral a los familiares de pacientes crónicos pediátricos. El proyecto intenta formar a los familiares de los niños para que puedan ser cuidados correctamente en sus casas.

Hasta la fecha hemos contado con el apoyo de la Fundación IdiPaz, la Universidad Alfonso X y la Federación de Asociaciones de Enfermedades Raras.
Hemos conseguido el apoyo de la Fundación Ana Carolina Díez Mahou y de la Unidad de Cuidados Complejos de La Paz para presentar la iniciativa a la 4º edición de los premios “Honda, tu proyecto nuestro proyecto”.

SI TIENES UN MINUTO, VÓTANOS. NO TE COSTARÁ NADA.

Sólo tenéis que registraros y validar el e-mail de registro para que el voto sea efectivo (1 email, 1 voto) (NO TE OLVIDES DE MIRAR EN LA CARPETA DE SPAM). El enlace es el siguiente:

http://www.hondatuproyectonuestroproyecto.com/sumate_detalle.php?id=131

Gracias por tu colaboración!

PD: Nos ayudas a difundirlo?. Por favor envía este enlace al blog o comparte en redes sociales con los botones de más abajo.

La primera incubadora de Wearables en Europa

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Wearable World , la principal conferencia sobre el tema a nivel mundial, con sede en San Francisco, lanzará en Europa la primera aceleradora de tecnología basada en Wearables en el continente, según afirman ellos mismos.

Estará encabezada por Marcus Sandberg , un co-fundador de Proleads.  Sandberg dirigirá el equipo de la incubadora, que se lanzará, según lo previsto, el 22 de octubre en su primera sede en Londres.

Redg Snodgrass, CEO y co-fundador de Wearable World Inc. dijo que el motivo para establecer la aceleradora fue obvio dado que “más del 30 por ciento de las empresas de nuestro programa actual son de fuera de los EE.UU.” y el entorno de financiación a menudo difícil para los elementos wearables en Europa.

Empresas europeas que participan en el programa en Estados Unidos ya incluyen: Sensum , que ha desarrollado una tecnología para capturar “los datos emocionales”; CreoPop , que está trabajando en una pluma de impresión en 3D; y MiriQ , que ha creado Ripple, un cargador de teléfono inteligente.
UPDATE:
Por cierto, si queréis una tienda online de wearables: gethealtz.com

Ingeniería de requerimientos: La priorización MoSCoW

Cuando se trabaja con requerimientos en gestión de proyectos software hay que tener muy en

Moscú - Krásnaya plóshchad’ (Plaza bonita, aunque se suele traducir como roja)  CC-A por Guyal
Moscú – Krásnaya plóshchad (Plaza bonita, aunque se suele traducir como roja) CC-A por Guyal

cuenta con quién hablamos: con el usuario. El usuario raramente pondrá requerimientos del 1 al 10, jugará a las cartas de estimación Scrum o usará complicadas Excel. Sin embargo, hay que enseñar al usuario a Priorizar.

La técnica que más me gusta para priorizar requerimientos (o requisitos… ya veremos si algún día hay acuerdo sobre la palabra a usar) es una técnica llamada MoSCoW.

En realidad, MoSCoW no hace referencia a la capital Rusa, ni es una técnica fundada en Moscú ni nada parecido. Realmente, la técnica fué creada por Dai Clegg mientras trabajaba en Oracle, en el Reino Unido. Es un acrónimo que hace referencia a:

  • Must haves (Debe tener…)– Requisitos fundamentales para el éxito del proyecto
  • Should haves (Debería tener…)– Importantes pero puede que no críticos para el éxito del proyecto
  • Could have (Pueden tener…)– Pueden ser eliminiados fácilmente sin dañar al proyecto
  • Won’t have (No tendrá… por el momento)– Pueden ser pospuestos. Son los requisitos que serían buenos, pero los dejamos para más tarde.

¿Qué significa cada prioridad de MoSCoW?

Los Must Have se pueden considerar aquellos sin los cuales no existe la funcionalidad. Una especie de MVP en Lean Startup. Si quitas alguno de ellos, el sistema carece de sentido. Por otra parte, los Should Have son muy importantes, pero el sistema funciona sin ellos. De hecho, se puede probar el software y el resto de las funcionalidades sin estos requerimientos. La funcionalidad básica está definida por los Must y los Should, pero se podría probar una primera versión sin los Should.

La anterior es la frontera más compleja, el resto de requerimientos los podemos entender. Son todos aquellos requerimientos que aportan valor a la solución pero no forman parte de la funcionalidad básica y del sentido de la aplicación. Estos requerimientos los dividiremos en dos grupos: los Could, que vendrían a ser los requerimientos que el director de proyecto podría sacrificar en el supuesto caso de que tuviese que hacerlo por limitaciones en tiempo o coste, y los Won’t, que son las grandes ideas que no entrarán en esta fase de proyecto y se dejarán en lo que en Scrum sería el backlog.

Trucos para aplicar MoSCoW

MoSCoW es una técnica diferente y tiene sus ventajas e inconvenientes. Por una parte, es fácil de entender para un usuario. Qué es lo básico y que no. Y dentro de cada grupo, por una parte, que es lo que da sentido al sistema y qué es básico y, por otra parte, cuales descartamos ya y qué requerimientos podrán ser descartados por razones de tiempo y coste. Hay que intentar nivelar muy bien cada parte, que no se vaya todo al Must. Con paciencia y bien explicado, seguro que el usuario puede pasar requerimientos a otra parte.

Pero es una técnica en la que el usuario, ante la toma de requerimientos, se encuentra que, de partida, ya va a descartar requerimientos. ¿Es eso un inconveniente? No del todo. Se descartan requerimientos contínuamente. En todas las sesiones de brainstorming en una toma de requerimientos aparecen buenas ideas que se descartan inmediatamente porque hay otros desarrollos más importantes. Es mucho más agradable ver que tu idea pasa al Won’t que cuando sencillamente no se escribe en ningún sitio. Tomando el Won’t como eso, buenas ideas que no estarán por el momento pero que ‘tomamos nota’, el usuario quedará más satisfecho y se acostumbrará a pasar requerimientos a esta última clasificación.

Otro truco es combinar este método con cualquier otro, lo que nos puede dar una priorización completa. Se ve a menudo combinarlo con elementos de riesgos técnicos y de negocio (el riesgo de la no incorporación del requerimiento a tiempo). Esto daría una priorización ‘completa’, una lista ordenada, pero en la mayoría de los casos no lo considero necesario.

Conclusión

A modo de conclusión, tan sólo comentar que, bien utilizada y en un entorno en que los usuarios sean capaces de ‘sacrificar‘ alguno de sus requerimientos, es una técnica rápida y suele dar buenos resultados. Además, el Won’t provee a las nuevas versiones de información poderosa.

Un modelo de negocio para Startups: La venta de picos y palas

Buscadores de oro en CaliforniaDurante la fiebre del oro en Estados Unidos, todo el mundo en el país que quería hacer dinero se tenía que plantear el ir a California, lugar en el que, al parecer, había oro allá donde pisabas. Mucha gente fue en su búsqueda, sin embargo muy pocos triunfaron. Pocas compañías fundadas con el objeto de la búsqueda de oro sobreviven hasta nuestros días.

Quienes hicieron realmente dinero en aquellos días fueron los que hicieron productos y servicios para los buscadores: Picos y palas. Habitaciones de hotel. Comida. Y, cómo no olvidarnos, una de las marcas de ropa más famosas de la historia: Levi Strauss.

Hemos hablado en blogs recientes de cómo encontrar el sector adecuado para un emprendedor, o qué sectores son más adecuados para entrar con una startup, según el ciclo de vida. Hoy vamos a hablar de una especie de sector paralelo, los servicios a emprendedores.

En estos tiempos de crisis, en los que todo el mundo intenta sobrevivir y muchos de nosotros emprendiendo alguna aventura empresarial, no hay que descartar que este afán de emprender en ‘Picos y Palas’.

Algunos ejemplos:

  • Cursos, conferencias y blogs de emprendedores
  • Herramientas para diseños de apps
  • Herramientas para Emprendedores

Cursos, conferencias y blogs de emprendedores

Estamos asistiendo a una auténtica maratón de todo tipo de recursos formativos para emprendedores. Cursos de cómo montar una empresa, de coaching, de motivación… Todo un nuevo sector que se ha generado alrededor de la nueva fiebre del oro. En todos los formatos: libros, blogs, moocs, cursos, conferencias… Hace tres o cuatro años éramos muy pocos los que habíamos oído hablar de Steve Blank, de Guy Kawasaki o de Eric Ries. Hoy son Best-Sellers y se encuentran en todas las librerías. Es un negocio en alza.

Herramientas de diseño de apps

Las apps pueden ser una de las mayores oportunidades de mercado que existen. Empresas como Artisan, una interesante plataforma para el análisis de datos de las apps, nacen con el objetivo de proporcionar herramientas (picos y palas) a este mercado, no atendiendo al cliente final (que es muy complicado de buscar) sino al cliente profesional que desarrolla apps móviles.

Herramientas para emprendedores

Existen multitud de herramientas, por nombrar algunas:

Conclusión

Hay dos formas de seguir la fiebre del oro:

  1. Seguir la marea e intentar encontrar el oro
  2. Seguir a los que siguen la marea y venderles picos y palas

No hay que descartar ninguna de las dos. El mercado actual del consumidor post-consumista es un mercado altamente complejo, probablemente sea más sencillo el tradicional (o no tanto) negocio de vender picos y palas.

El ciclo de vida de un sector tecnológico

El estado de ciclo de vida de un sector es un elemento fundamental para encontrar las oportunidades. Hemos hablado un poco en otro post de los principios en la selección de un sector para nuestra startup, de cómo funciona la mente del emprendedor y de el proceso de toma de decisiones en las startups. Aquí me extenderé en el ciclo de vida de los sectores tecnológicos.

Los sectores económicos, vistos desde una perspectiva concreta (no hablando de los grandes sectores como ‘servicios’, sino más bien sectores como ‘Impresión 3D’ o ‘Carretes fotográficos’) están vivos. Tienen su momento de concepción, crecen, se reproducen (o mutan) y mueren. Algunos parecen eternos, pero algún día morirán. Sus mercados se desaceleran.

¿Donde entramos? La ventaja de los sectores jóvenes es que no hay todavía líderes de mercado a los que desplazar. Ries y Trout comentaban que un sector determinado termina, con el tiempo, siendo una carrera entre dos (Las 22 leyes inmutables del marketing): Microsoft y Apple, Coca Cola y Pepsi, Energizer y Duracell, McDonalds y Burger King… Estos dominadores del mercado son pocos y lo suelen hacer bien (si no es el caso, hay que planteárselo), tienen la marca, las relaciones fuertes con consumidores, etc…

Centrándonos entonces en las fases en las que comienza un sector, Gartner lleva usando desde 1995 un ‘Ciclo de Sobreexpectación’ que contiene las siguientes fases

  1. Lanzamiento.
  2. Pico de expectativas sobredimensionadas
  3. Abismo de desilusión
  4. Rampa de consolidación
  5. Meseta de Productividad

Un poco de explicación de cada una:

  1. Lanzamiento. Cuando una tecnología empieza a aparecer como una posibilidad.
  2. Pico de expectativas sobredimensionadas: Entusiasmo, normalmente con expectativas poco realistas. Muchos fracasos en esta etapa
  3. Abismo de desilusión: No se cumplen las expectativas y Las tecnologías entran en el abismo de desilusión porque no se cumplen las expectativas. La tecnología ya no está de moda.
  4. Rampa de consolidación. Es cuando las empresas luchan contra viento y marea en la llamada pendiente de la iluminación, para dar la oportunidad práctica a la tecnología.
  5. Meseta de Productividad, que es cuando la tecnología empieza a producir los beneficios esperados y el consumidor ha aceptado su valor. ¿Hasta donde puede llegar la altura de la meseta? Dependerá del producto y de su mercado. Algunos producirán unos beneficios moderados y otros cambiarán el mundo.

Gartner publica anualmente varios informes sobre el ciclo de vida de varios sectores. Este, por ejemplo, es el ciclo de vida de los sectores relacionados con la interacción hombre-máquina.

Imagen
Fuente: Gartner Agosto 2013

Al final, como hemos comentado, cualquier startup tendrá más sitio en un mercado nuevo. Pero, entonces ¿debemos esperar a que se hagan mercados nuevos? Bueno, en principio sí, pero vamos a recordar otra ley inmutable del marketing de Ries y Trout:

Ley de la división: “Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías”

Esto viene a ser que una categoría o sector, pongamos por caso el yogur, acaba dividiéndose en más categorías como pueden ser yogures Bio, con cereales, líquidos… Esta creación contínua de mercados nos va a proporcionar nuevas oportunidades.

Seleccionando el sector de nuestra Startup

Paisaje industrial
LicenciaCC-A pasukaru76

Como emprendedores, de vez en cuando nos surge una idea. Y esa idea se encontrará en un sector determinado. ¿Cómo podemos saber si este sector es el adecuado para nuestra Start-up?

Una vez hemos identificado el sector en el que tenemos una idea hay que ver las condiciones de entrada que tienen, y si nos son favorables. Hay que ver si estas condiciones de conocimiento son favorables a tu persona como emprendedor y a tu equipo.

Las condiciones más importantes para entrar en un mercado son:

  • Capital y tipo de conocimiento
  • Demanda

Cantidad y tipo de conocimiento.

Por ejemplo, entrar a generar productos farmacéuticos puede llevar detrás mucho conocimiento específico. 4 años de carrera, algo de experiencia y especialización. Pero siendo informáticos, el hacer un software para farmacia puede que no cueste tanto.

El software, la medicina, física… son materias científicas que por lo general necesitan un alto grado de conocimiento para comenzar aventuras que se puedan concebir como innovadoras. Para ser un emprendedor en la fontanería o control de plagas no hace falta tanto conocimiento, o es más fácil adquirir. Con esto no digo que ser fontanero no requiera años de experiencia, pero no es necesario ser fontanero para ser emprendedor en este sector. Hay que dedicar dinero y tiempo, pero no es un conocimiento muy especializado.

Es más fácil emprender en un sector en el que no se necesite altos conocimientos especializados pero, como no, el reducir las barreras de entrada incrementa la competencia. Si abro un gimnasio y tengo cola todos los días, lo más seguro es que un segundo gimnasio abra su persiana junto al mío. Por lo tanto ¿Qué hago, como emprendedor?

El lugar más seguro para emprender es aquel que se necesite un alto grado de conocimiento y mi equipo lo posea. Esto ha creado una gran barrera de entrada que me dará el tiempo suficiente para crecer. Explora las ideas que se alinean con tu educación y experiencia. Busca ideas que combinen tu conocimiento con tus intereses y tus contactos. Sectores en los que conozcas a alguien. ¿Eres experto en algo? Si tu respuesta es que tienes muchísimo conocimiento pero no sabes si considerarte un experto, es que lo eres. El ser experto implica saber que no se sabe todo. Si eres experto en algo, te gusta y conoces gente en ese sector, tienes la receta para, por lo menos, sobrevivir un tiempo con tu empresa.

Tan sólo recordar, que en una startup no estás tu solo. Puedes tener socios o empleados con estos conocimientos.

Demanda

La demanda de un mercado o de un sector se debe analizar desde 3 puntos:

  • Magnitud de la demanda, el tamaño del mercado.
  • Ratio de crecimiento de la demanda, que puede ser positivo o negativo.
  • Heterogeneidad a través de distintos segmentos de consumidores

El ratio de crecimiento es altamente importante. Ahora nadie se montaría un videoclub. Siempre que hablemos de un videoclub con la concepción clásica de alquiler físico de DVDs. Es un ejemplo de un mercado que ha ido disminuyendo durante muchos años. Hay que evitar el próximo mercado al que le ocurrirá como a los videoclubs. Puede que los PC de escritorio, las tiendas de discos, los libros en papel… Por otra parte están los mercados que están y está previsto que crezcan. Desarrollo de apps, sanidad a domicilio, educación online, impresoras 3D, energias alternativa… y muchos más.

En muchos libros sobre emprendedores he leído que hay que dirigirse a mercados muy grandes y en crecimiento. Esto tiene algo de verdad, pero con matices. Si valoras y puedes encontrar una razonable segmentación de tu mercado, especialmente si es muy heterogeneo debes dirigirte a uno sólo de los segmentos del mercado. ¿Por qué?

  • Abordar un mercado grande desde el principio es muy caro en dinero y tiempo
  • Los números de un mercado grande son engañosos. Si cada habitante de China se gasta un dólar ganamos tanto… De repente se nos ocurre que podemos llegar a un 1% de China. Puede parecer fácil, pero NO lo es. Atacar un segmento de mercado es más controlable y sus objetivos pueden ser más concretos.
  • Generamos una estrategia de promoción más adecuada. Conocemos mejor nuestro target y podemos crearle lo que necesita y buscarlo donde se encuentra.
  • Mejoraremos nuestro producto. Un producto, para poder ser vendido ha de ser encontrado. Y para ser encontrado ha de ser extraordinario. Y para ser extraordinario ha de dirigirse a un target específico. Y dentro de un segmento hay que ir a los innovadores y early adopters. Para estos conceptos puedes consultar la entrada de Wikipedia sobre Difusión de Innovaciones. Un producto muy genérico no es especial.

Hay muchas formas de segmentar a la población, por criterios geográficos, por edad, sexo, estilo de vida, intereses, nivel de ingresos, si estudia o trabaja… Y combinaciones de ambas.

En resumen…

Cuando elijas un mercado has de tener en cuenta:

  • Que tus conocimientos y los de tu equipo sean suficientes para entrar. A ser posible que dominéis las materias requeridas
  • Que el mercado sea lo suficientemente grande y que crezca lo suficiente
  • Que exista un segmento de mercado lo suficientemente suculento y que lo podamos identificar y atacar.

La toma de riesgos en las decisiones del emprendedor

Riesgo
CC- Atribución Algunos derechos reservados por epSos.de

El riesgo es inherente al emprendimiento. Es extraño que podamos conocer todos los posibles resultados, con lo que esta falta de información de las consecuencias de nuestras decisiones conlleva mucho riesgo.

El riesgo, por otra parte, es subjetivo. Lo que uno puede ver como mucho riesgo otro lo puede ver como menor. ¿Tenemos los emprendedores mayor tendencia al riesgo? ¿Es la mente del emprendedor diferente? Esto podría parecernos, pero según Lowel Busenitz en “Entrepreneurial Risk and Strategic Decision Making” esto no es exactamente así. Sencillamente es una percepción diferente del riesgo. Para alguna gente, el sentarse en un puesto de funcionario durante 40 años, haciendo lo mismo y en el mismo lugar, es atractivo. Para otra gente representa el infierno. Es una percepción distinta de dónde está el riesgo, más que una vocación natural para enfrentarse al mismo. 

Las decisiones estratégicas de los emprendedores tienen riesgo por varios factores, como la falta de información, pero los emprendedores solemos ignorar hechos que no queremos ver. Queremos ver una perspectiva más optimista para los objetivos que perseguimos. Favorecemos el resultado que mejor nos conviene. 

¿Cómo se debe entonces enfrentar un emprendedor a sus riesgos? Mediante un procedimiento de evaluación serio. Cualquier metodología de riesgos de Gestión de Proyectos puede funcionar bien. Hay que evaluar correctamente cual es el impacto de nuestra decisión (en este caso tanto beneficios como perjuicios)  y la probabilidad de que esto suceda.

En el caso de un emprendedor hay que hacerse preguntas con las consecuencias, más allá de los posibles perjuicios económicos. Por ejemplo ¿Qué me costaría volver a hacer lo que estoy haciendo? ¿Perdería o ganaría mi experiencia si salgo a emprender y vuelvo a trabajar si fracaso?

Otro riesgo es pensar ¿Qué es lo que me puede sacar del negocio? Es posible que, con innovaciones, pueda producirse otra que literalmente nos pueda dejar fuera de la contienda. Los mapas de TomTom… bueno… por poco está fuera. Puede haber un Google Maps que nos deje fuera. Estos riesgos se pueden mitigar abriendo el mercado y diversificando este riesgo.

¿Qué debo hacer entonces para tomar mejores decisiones?

  1. Estar informado de lo que acontece en tu mercado.
  2. Aplicar múltiples perspectivas. Habla con la gente, pide su opinión y tenla en consideración. Recuerda que a la gente le encanta hablar de su trabajo.
  3. Usa puntos de vista más generales y más concretos. 

Para terminar, recordar que la peor decisión es la que no se toma. 

 

 

 

 

 

En la mente del emprendedor

Imagen CC-A por Hey Paul Studios
Imagen CC-A por Hey Paul Studios

Los emprendedores son, de hecho, los que configuran y crean el término emprendimiento. Es importante, por lo tanto, intentar descubrir cuáles son de hecho los activos y habilidades que configuran un emprendedor.

Hay algunos elementos que parecen comunes en cualquier emprendedor:

La necesidad de logros.

La necesidad de logro implica sobretodo cierta preferencia por los retos, una aceptación de la responsabilidad personal en los resultados y una especial vocación hacia la consecución de los mismos. El emprendedor, por lo tanto, intenta alcanzar las metas porque considera que es su responsabilidad y será fruto de sus esfuerzos y trabajo.

El individualismo

El emprendedor tiene cierta tendencia a hacer las cosas de forma diferente. Esto provoca que sus actos no sean aprobados por la gente que les rodea, por lo que necesitan cierta tendencia al individualismo para no desear esta aprobación. Aceptan esta situación.

El control

El emprendedor tiene la creencia de tener la suficiente influencia para decidir y controlar su propio destino. No está tan sometidos al mercado, las circunstancias, la crisis o la suerte. Y mucho menos a terceros.

El foco

Como emprendedor, suelen haber muchas cosas a las que atender. Pero los emprendedores de éxito tienen la capacidad de enfocarse en un momento dado en el cumplimiento de la tarea. Y finalizarla.

El optimismo

El optimismo es inherente al emprendedor. El optimismo es necesario para animar a tu equipo a compartir tu aventura. El optimismo es necesario para poder superar los miedos a los altos riesgos que supone cualquier iniciativa emprendedora.

Este optimismo, si bien necesario, es recomendable moderarlo para evaluar correctamente las fortalezas y debilidades de tu solución y examinar riesgos con rigor.

Biblio: “The Opportunity Analysis Canvas”, James V. Green

Decisiones estratégicas en el ámbito emprendedor e innovador

Photo CCA by Doug Wertman
Photo CCA by Doug Wertman

La toma de decisiones es un proceso cognitivo. El proceso de decisión implica elección. Ya sean las alternativas a qué mercados dirigirme, con quien asociarme, el proceso de toma de decisiones es, de alguna forma, el proceso contrario a hacer lo primero que se me pasa por la cabeza.

Además de esto, analizaré el proceso de toma de decisiones en un ámbito emprendedor e innovador.

Proceso de decisión estratégica

  1. Reconocer y establecer claramente cual es el problema o la situación que requiere una decisión. Hay que analizar bien cual es el problema. Probablemente, el 80% del trabajo de decisión corresponda a establecer bien cuales son los límites del problema.
  2. Establecer nuestros criterios de selección. En toda organización tenemos limitaciones: limitaciones económicas, geográficas, de concepto o modelo de negocio, de nuestro conocimiento, de nuestra capacidad productiva. Y en algunas organizaciones, como las unipersonales, por qué  no, lo que nos gustaría hacer, a lo que nos gustaría dedicarnos. Por lo tanto tenemos que conocer estos condicionantes para saber cuales son nuestros criterios de selección. Asimismo, nuestros objetivos con la organización, esto es maximizar el beneficio, reducir costes, expansión, etc.
  3. Establecer alternativas. Por lo general habrán muchas alternativas, hay que identificarlas.
  4. Seleccionar la alternativa que mejor satisface nuestros criterios de selección.

Ahora bien, ¿es este el proceso para los emprendedores?

Limitaciones de los emprendedores en el proceso de decisión

  1. Información muy limitada. Además de las limitaciones presupuestarias para realizar estudios de mercado, si entendemos el emprendimiento como innovación, nuestro producto, servicio o modelo de negocio, dado este carácter innovador, va a tener muy limitada la información histórica. No sabemos exactamente cómo lo va a aceptar el mercado.
  2. Se deben orientar a la acción, toma de decisiones rápidas. Nuestra capacidad innovadora se vería lastrada por una toma de decisiones lenta, que permitirían a la competencia adelantarse a nuestra salida al mercado.
  3. Aceptar el riesgo. Es inherente al ser innovador.
  4. Las consecuencias de sus decisiones son críticas para el emprendedor. En el se deja su dinero y su tiempo.

Objetivos a satisfacer con la decisión

  1. Uno de los objetivos habituales son los ingresos y el beneficio, de una forma más rápida que lo que requiere una gran organización con una importante capacidad financiera. Hay que mirar más el cash-flow que el beneficio neto. Gran parte de las nuevas empresas fracasan, no por sus beneficios, sino por su flujo de caja.
  2. Market Share y el mantenimiento de la ventaja competitiva. Para una idea innovadora es crucial no sólo partir con cierta ventaja competitiva sino mantenerla. Un buen análisis del mercado para conocer tus ingresos en base a la competencia es muy interesante para ver si nuestros ingresos corresponden a lo esperado. El estudio de la competencia hoy en día no es complejo (Yahoo! Finance o Google Finance pueden ser dos herramientas interesantes). ¿Vamos a conseguir un mercado similar al de la competencia? ¿Lo estamos superando? Una buena manera de tener información de los competidores es preguntarle a un competidor de producto que no compita en tu mismo mercado. Pongamos por ejemplo que queremos abrir cierto comercio en la ciudad de Valencia. Probablemente podamos pedir consejo a quien tiene un negocio con un producto similar en la ciudad de Sevilla, con quien competimos en producto pero no competimos en el mismo mercado.
  3. Producto superior y ventaja técnica.

Características de las decisiones estratégicas de los emprendedores

  1. Complejidad. Todas las variables que se han de tomar en cuenta para una decisión estratégica son mucho mayores que para una decisión más táctica. Es más difícil establecer quien será nuestro proveedor de comida que dónde vamos a comer hoy. Hay muchas más variables (tiempo de servicio, si trabajan todo el año…) que se reducen si hay que decidir dónde comer hoy.
  2. Incertidumbre. Las decisiones estratégicas están sujetas a mucha mayor incertidumbre. Los posibles resultados son mucho más difíciles de predecir debido, sobre todo, al factor tiempo. En el caso de la innovación, la incertidumbre se multiplica.
  3. Racionalidad. Una decisión estratégica ha de ser mucho más racional que una decisión táctica. Hay que tener muy en cuenta nuestras limitaciones y nuestros objetivos a cumplir.
  4. Control. Hay que controlar que estas decisiones siguen siendo correctas. La metodología de proyectos PRINCE2, por ejemplo, propone el cuestionarse continuamente la validez del proyecto, si el proyectos es todavía capaz de cumplir con los objetivos propuestos. Hay que cuestionarse continuamente, en una decisión estratégica, si esta decisión todavía es capaz de cumplir con los objetivos para los cuales se tomó.

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